«У директора по инновациям не бывает плохих ответов»

Чтобы оставаться конкурентоспособными, крупные компании ежегодно просматривают десятки стартапов, выбирают команды и технологии, которые помогут им развивать свой бизнес. Евгений Джамалов, руководитель управления по инновациям Группы «М.Видео-Эльдорадо», рассказал корреспонденту DX.media Антону Бурсаку, как построена работа с инновациями в крупнейшем в России ритейлере электроники.

По данным отчета CB Insights, объем венчурного корпоративного финансирования в мире за прошлый год увеличился на 47% по сравнению с показателями 2017 года и достиг $52,95 млрд. Количество сделок выросло на 32% (всего 2740 соглашений), а сам сектор венчурного капитала расширился за счет 264 новых игроков, включая Coinbase Ventures, Porsche Ventures, Maersk Growth.

— Давайте поговорим о самой идее создания должности в объединенной компании, потому что, насколько я понимаю, в российском ритейле это пока новое явление. Кто это придумал?

— На самом деле такая практика есть уже почти во всех крупных компаниях: мои коллеги работают в «Спортмастере», «Ашане», Х5. У нас есть даже свой неформальный клуб директоров по инновациям. Сейчас эта группа объединяет 90 человек, и там не только ритейл, еще и телеком, ребята из «КамАЗ» и других отраслей.

— А как у вас в компании это устроено? Вы регулярно собираетесь в каком-то составе, говорите: «Вот, есть такая история, такая-то технология появилась, мы можем ее развивать…»?

— Да.

— «…это будет стоить таких-то денег». Гендиректор или еще кто-то говорит: «Нет, мы не хотим такое, потому что это слишком дорого»?

— Давайте я расскажу, откуда берутся инновации. Первое: я и мои сотрудники посещаем различные фонды, акселераторы, например «Сколково» или ФРИИ, их мероприятия, и находим там решения, которые, по нашему мнению, могли бы быть: а) применимы; б) полезны для компании.

Я здесь сделаю сноску, что мы стараемся работать даже на уровне идей, то есть без какого-то готового технического продукта. Самое интересное — найти рабочую идею, которая поможет нам или, спойлер, не поможет.

Второе — это когда бизнес сам приходит. Финансы, логистика, HR, коммерция, продуктологи говорят: «Смотри, у меня есть проблема, решения нет». И я уже под конкретный запрос ищу решение.

И третье, самое интересное, когда идет сбор идей у сотрудников. То есть люди сами понимают, как улучшить их процессы, разработку, сократить ресурсы и т. д., и предлагают реализовать эту идею в масштабах всего бизнеса. Вплоть до простого: если я буду проветривать помещение каждые 15 минут, у меня повысится работоспособность, например. Окей, давай мы это попробуем.

— Но это не совсем инновации...

— Да, но из такой активности, по сути, краудсорсинга, рождаются потрясающие идеи. Например, в конце прошлого года именно так появился проект, который практически устранил очереди на зонах выдачи онлайн-заказов. Представьте, 75% наших покупателей в Интернете предпочитают забирать свои заказы самовывозом в магазинах, к примеру, в тот же день по дороге домой с работы.

Вот вы сделали онлайн-заказ, приходите за ним в магазин, а там… очередь минут на 30. Люди разворачиваются и уходят, или остаются, но разочарованными. Чтобы снять это «бутылочное горлышко», мы разработали систему выдачи заказов по принципу приложений такси. Сейчас она работает в 240 магазинах: вы подходите к терминалу, вводите номер заказа, и вам выносит его любой свободный в зале продавец.

Как это сделано? На зоне выдачи у нас сидят всего 2 специалиста, которые обслуживают всю эту очередь, в этот же момент в зале есть продавцы, другой персонал, не занятый в данный момент работой с покупателями. Тогда информация, что конкретный клиент пришел забрать свою покупку, падает всем в чат. Первый освободившийся сотрудник «забирает» этого клиента на себя и бежит в зону выдачи. Вот так идея наших коллег выросла в инновацию, внедренную по всей стране. А клиенты в среднем тратят на получение покупки уже не семь минут, а не больше пяти.

После появления идеи ее оценивает руководитель по инновациям: для чего это и как реализовать. Далее мы встречаемся с потенциальными поставщиками, стартапами, интеграторами и понимаем, какие им ресурсы нужны для реализации. Это не обязательно деньги — иногда стартапу не хватает бизнес-экспертизы. У них есть потенциально интересный продукт, но они не могут его продать, просто потому что не понимают, для кого он. Тогда мы приглашаем наших внутренних экспертов, вместе с которыми ребята дорабатывают свои решения уже под нас. Мы вместе формируем некую гипотезу, что, если мы сейчас это решение, технологию, процесс, что угодно, внедрим, то потенциально сможем или больше продавать, или ускорить процессы, или автоматизировать их.

После доработки проект выносится на инновационный комитет, который проходит раз в три недели. В присутствии менеджмента компании я и мои сотрудники рассказываем о решениях, находящихся в работе сейчас, завершившихся пилотах и новых идеях, появившихся за последние 3 недели. За них коллеги голосуют — берем идею в работу или нет.

— А кто голосует? Примерный список?

— Главный архитектор, директор проектного офиса, IT-директор — это основные люди. Финансистов мы привлекаем, если вдруг понимаем, что пилот выходит за определенные рамки.

— То есть у вас есть свой бюджет, который вы можете тратить, куда хотите?

— Верно.

— На разумные вещи. А он какой примерно?

— Я не могу сказать точную сумму, но он небольшой, потому что мы делаем короткие пилоты и, скорее, подтверждаем жизнеспособность технологии или гипотезы. То есть это совсем ранняя стадия, не готовые проекты.

— А ваше подразделение находится в рамках IT-департамента? Как работаете с другими отделами?

— Да. IT-директор — мой непосредственный начальник и, по сути, один из заказчиков, такой же, как директор по логистике, маркетингу, коммерции и так далее. Достаточно часто мы принимаем решение брать проект в работу, даже когда идея не всем понятна, невозможно просчитать ее экономику или репутационные преимущества.

— Как VR, например? (В магазинах «М.Видео-Эльдорадо» был внедрен проект навигации при помощи технологии дополненной реальности. — DX.media)

— С VR было более-менее понятно. Бывают менее очевидные вещи — их я называю настоящими инновациями — то, чего еще ни у кого нет, и мы не можем, опираясь на какой-то опыт или референс, сказать: «Да, это будет круто». Я такой пилот все равно запущу, потому что я в него верю, но в качестве проверяемой гипотезы напишу вероятность технологической реализации.

И здесь надо понимать, что деятельность инновационного менеджера не может принести отрицательных результатов. «Нет» — это тоже положительный ответ для нас. Если мы что-то придумали, если мы что-то попилотировали, но оно не взлетело, не получилось, сломалось — для нас это тоже хорошо, потому что мы не потратили деньги компании на полномасштабное неэффективное внедрение.

— А каков процент тех историй, которые вы одобряете (Вы, либо комитет, либо еще кто-то), которые доходят до пилота и потом внедряются во всей сети? 1/100, 1/1000?

— В 2018 году мы отсмотрели 450 стартапов, из них 115 мы забрали в работу, из них 25 дошли до бизнеса, до того момента, когда я привлек экспертов от бизнеса. Из них примерно 10 стартовали именно как пилоты, и до конца года показали результаты 3.

— Показали результаты — в смысле они все будут внедрены?

— Завершили успешные пилоты и ушли, соответственно, в масштабирование.

— То есть это то, что я увижу, придя сейчас в «М.Видео» около дома?

— Не все. Есть такие пилоты, которые завершились положительным результатом, но пока не пошли в продуктив. Например, мы сделали полноценный виртуальный магазин: то есть вы надеваете очки и оказываетесь в магазине. Там бизнес-гипотеза была довольно понятная. Технология для людей, которые физически ограничены в своих перемещениях, или для знаменитостей, которые в принципе по магазинам не ходят, но хотели бы как-то посмотреть ассортимент.

— Для селебрити покупают помощники, зачем им VR-очки нужны для этого?

— Существует очень разное потребление. Кто-то в далекой деревне живет. Когда я ставил задачу на реализацию, то сказал, чтобы это работало даже в картонных очках на самых дешевых смартфонах. То есть теоретически человек заказал себе 1,5-долларовые картонные очки, вставил свой телефон туда и оказался в нашем магазине.

— То есть дедушка в деревне мог бы собрать очки эти, походить по магазину и заказать себе телевизор?

— Например. Накопил приличную сумму, но не готов по картинке в Интернете купить телевизор или холодильник. Он не понимает, какая у него цветопередача, он не понимает, какие у него порты, подойдет он ему по размерам в квартиру или нет. Таким образом мы можем расширить покупательский опыт.

Или это какой-то суперинтроверт, которого пугают продавцы, он сидит дома, не понимает, встанет ли стиральная машинка между раковиной и стеной, у него там 42 сантиметра. Мы для него сделали приложение, где можно будет 3D-модельку «примерить» в дополненной реальности к его ванной или кухне.

Эти пилоты сейчас отложены к масштабированию, но завершены. В 2018 году мы только разгонялись, поэтому результат и объемы были небольшими. За прошедшие полгода мы их утроили, наверное.

— Утроили количество проектов, которые просматриваете? Или которые уходят в пилоты?

— Которые уходят в пилоты. То есть сейчас этот процесс поставлен на поток, мы работаем с российскими ребятами и присматриваемся к мировому опыту. Не все инновации вы можете увидеть в магазинах, значительная часть внедряется для улучшения бизнес-процессов, логистики, с HR у нас прямо отдельный трек. В финтехе тоже серьезно прорабатываем пару стартапов.

— Те штуки, про которые Вы сейчас говорили, VR и так далее, они локальные, есть какие-то вещи, которые, как многие пишут в западной прессе, могут принципиально изменить картину ритейла вообще?

— Да.

— То есть всякая адресная реклама, распознавание лиц, доставка дронами?

— Это все мы тоже прошли. Все, что может ритейл изменить, по моему личному мнению, это другой уровень потребления. Например, коллеги по цеху сейчас начали создавать технологии, чтобы люди сами себе печатали одежду и гаджеты, кастомизировали их нажатием кнопки. Мы, соответственно, должны будем продавать эти принтеры и материалы, которые туда загружают. Что касается погружения в виртуальную реальность. Мы уже в прошлом году проработали несколько таких решений и ждем готовности рынка, готовности людей к таким вещам. Мы уже даже на себе опробовали киберкостюмы…

— Костюмы для VR?

— Костюмы для погружения в виртуальную реальность. То есть не просто в очках сидеть, но еще и надеть костюм. Я на себе ощущал удар саблей, дождь, гладил собаку. Технологии уже готовы. У нас даже был пилот, когда мы собирались выпускать перчатки для погружения (вместе с 3D-очками, естественно), но, к сожалению, на текущий момент не хватает контента, и я часто говорю на конференциях, в беседах с венчурами: «Ребята, вкладывайтесь в контент». Техника готова, но нет игр, нет виртуальных офисов. Если вы банковский работник, вы пока не можете, сидя дома в трусах, через секунду оказаться у себя в виртуальном офисе.

— Насколько, по Вашему мнению, перспективна идея персонализированного маркетинга, основанного на распознавании лиц и «больших данных»?

— Этот подход уже давно развивается и много где применяется: метрополитен, ДИТ Москвы. Мы очень верим в персонализацию. Мне интересно, какие увлечения у моего клиента, какие бренды он предпочитает, каким телеком-оператором пользуется и откуда он пришел в мой магазин, с кем, в каком настроении.

Допустим, я захожу в магазин и не теряю время на поиски лампочки, система сразу распознала, что я пришел за лампочкой, потому что она у меня перегорела, потому что я последний раз покупал лампочку 2 года назад, и продавец, или какой-то виртуальный помощник, или какая-то контекстная реклама сразу меня приведет к моей лампочке или мне ее принесут. Я от такого сервиса обалдею и буду готов купить еще что-то.

Или видеоаналитика поняла, что пришли муж с женой вместе, вероятно, чтобы посоветоваться, сделать потенциально какую-то крупную покупку. Не просто колонку bluetooth, они пришли за холодильником или стиральной машинкой, потому что они хотят ее выбрать, понять, как она выглядит, естественно, они ходят вдвоем, с серьезными лицами. Мы их распознали, поняли, через свои системы, что они, например, две недели назад смотрели холодильник.

— А камеры с распознаванием лиц у вас стоят уже?

— Мы готовимся к пилотам, решаем, какие данные мы собираем, как их использовать. Выделили 7 основных направлений применения видеоаналитики. Оно касается и формирования очередей: когда они формируются, из кого состоят, в какое время; и тепловых карт, трафика по магазину; безопасности и экспансии: где какой объем трафика, где новый магазин стоит открывать, где — нет.

Кстати, одна из наших инноваций уже помогает определить, где и какого формата стоит открывать магазины: гипермаркет на полторы тысячи квадратов или малый формат, закрывающий основные потребности. Аналитика может подсказать сделать побольше зону выдачи, открыть побольше касс, робота запустить, который бы выдавал товар. Тоже, кстати, один из наших пилотов.

— А Вы верите, что вообще сохранятся «кирпичные» (bricks and mortar — сформировавшееся обозначение традиционного ритейла, противопоставляемое e-commerce. — DX.media) магазины? Туда приходят люди, смотрят телефоны, которые они хотят, а потом покупают их на «Алиэкспрессе» или на goods.ru, если там хорошая цена.

— Ну, все равно мы держим конкурентные цены и, помимо продажи товаров, поддерживаем высочайший уровень сервиса по любым вопросам, которые могут возникнуть у вас при работе с техникой.

Меня часто спрашивают, когда умрут магазины bricks and mortar. Я верю, что никогда. Они трансформируются в дополнение к онлайну, станут, скорее, статусными салонами, шоу-румами, дополнительными точками роста, основанными на уникальном опыте и эмоциях от выбора и покупки, которые клиент не сможет получить в Интернете.

— А почему Вы считаете, что люди будут пользоваться именно вашими магазинами?

— Вообще, я верю в то, что в будущем ритейл изменится в сторону торговли не товарами, а решениями. Мы не будем уже выбирать телевизор, мы будем просто выбирать услугу того, что у нас дома что-то показывает. Тогда мы получим антенну, телевизор, онлайн-кинотеатр и игровую консоль в пакете как готовое решение. Если произойдет поломка — приедут, заменят. Если я захотел поменять осознанно какую-то вещь, я буду знать, что она не валяется где-то на свалке, а будет переработана, утилизирована или дослужит свой век на вторичном рынке. То есть я покупаю целый сервис, экосистему, которая будет удовлетворять мои потребности. Если меня не устраивает скорость, то она автоматически увеличится; если меня диагональ не устраивает, то люди приедут, ее поменяют на другую.

То есть, скорее всего, потребление уйдет именно в сервис, в коллаборации больших и малых компаний, в предоставление полного цикла услуг. Я просто говорю: «У меня такие потребности и задачи, и я хочу, чтобы их решили».